華為在我心目中一直都是一個了不起的世界500強企業，也聽外界傳聞，華為一直是以優秀的管理著稱。雖然外界關于華為管理類的書籍很多，但沒有一本是被華為人正式出面認可的，所以，對于外界來講，華為的管理特色也一直是個謎。

不過，很幸運的是，2012年末我走進了為華為服務的特發物業成都分公司。于是，我珍惜著在這里工作的每時每刻，我總帶著這樣的疑問觀察著在我身邊的每一位華為人，思考著華為的具有特色的管理模式，思考著這樣的模式是否適用于現在的物業管理。

帶著幾個特定的問題，經過一段時間的摸索和對周圍華為人的觀察，我想我已找到了入口，雖說這可能只是華為管理學中的冰山一角，但我仍十分珍惜，于是大膽地將我所得運用在工作中：

問題一：現今企業的管理存在兩個極端：一、管理模式過于疆化，特有的機制使企業不太善于接受新生事物和觀點，固步自封；二、企業在接受新事物、新觀點的過程中，不斷完善自身流程和體系，但加法多，減法少，辦事效率低，無法應對復雜而快速變化的市場環境。但華為卻不同，不僅時刻接受著新事物新觀點，也不斷完善和修復各個環節的體系流程，更可貴的是，辦事效率一直很高，且一直走在同行業的前沿，為什么？

我想，華為“班長的戰爭”文化應該可以解釋這個問題：

《正確的價值觀和干部隊伍引領華為走向長久成功》文中有這樣一段話：“真正讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，“ 以‘班長的戰爭’運作方式應對復雜而快速變化的市場環境”。這段話讓我對特發物業成都分公司工程管理的現狀有了反思：

在特發物業成都分公司，物業工程所占的比重無疑是大頭，如何能夠更有效地應對現場可能出現的突發事件，如何使所謂的突發事件變得不再突發呢？顯然，最主要的是看領班（即華為文化中的“班長”）。

通過于5月底成立的“管理優化夢之隊”攻關小組，我們以“現場調查分析”的方式，對上至工程經理，下至普通員工進行了調查和走訪，發現：如果要讓領班能夠獨立帶隊組織戰斗，那么權力下放、資源支持、信息溝通以及必要的監督機制缺一不可。當然，還有激勵機制的建立。

于是，在對工程部各領班、工程師及主管的崗位職責定位中，我們有了如下改變：

權力下放：如在節假日期間，維修主管須設立一位臨時負責人，其有權在突發事件發生時充分、及時整合現有資源以應對突發事件的臨時處理。這避免了以前單線匯報、缺乏溝通聯絡機制，使整合資源難度加大，且反應速度緩慢的弊端。簡言之，即在突發事件發生時，領班具有一定的決策權。

資源支持和信息溝通：在崗位職責中明確，各專業工程師及主管除日常溝通外，還應定期（每周）組織維修及運行領班召開溝通例會。會上，領班可將在工作中遇到的技術難點、資源支持需求等及時與工程師或主管進行溝通，使資源支持最大限度地得到滿足，同時可促進工程師及主管對現場的進一步了解，做出下一步戰役部署。

監督機制的建立：以結果為導向，建立從多個側面反映一線領班的工作數量及質量、包括對新員工的培訓和考核的監督機制，并結合實際數據對一線領班進行考核和獎勵。

通過這種方式，使現場管理努力向“班長的戰爭”文化靠攏。

問題二：在與華為員工溝通和交流時，你會時常聽到一句話：“今天我加班！”難道是因為他們的效率太低嗎？不是的，是因為他們有明確的任務指標和考核體系，最重要的，是他們有“以結果為導向”的企業文化。

近期，華為在推行向“藍血十杰”學習的浪潮，理由很簡單，概括起來就是“基于數據和事實的理性分析和科學管理”�？梢�，注重事實，依據數據統計和分析的科學管理方式對現代企業管理具有異常重要的意義。

所以，在“管理優化夢之隊”攻關小組對工程崗位職責的優化工作中，“工程師每月須對數據進行統計和分析”也被列入了優化之列，即：工程師須充分利用熱線工單及非熱線工單（安全巡檢、品質小組檢查、消防巡檢、PM問題匯總等）數據對本專業問題進行匯總和分析，并有針對性地擬定糾正或預防措施，包括對設備運行狀況的提前預警，以充分挖掘和發揮數據背后的信息和作用。

除此之外，還應做到：

人人頭上有指標：在設立工程考核指標時，為做到人人頭上有明確指標，特將考核以“合同KPI”、“基本任務”及“當月重點工作”相結合的方式，使每項指標層層分解，落實到人頭。

建立監督抽查機制：如，在工程師崗位職責中明確：工程師應對當月PM中A、B類設備以不同比例對PM的執行情況進行抽查，并以“設備名稱、PM單號、PM執行情況及現場照片”為輸入內容的《抽查簡報》形式體現，強調以結果為導向，建立有效的監督抽查機制。主管和經理則依據抽查數據對一線執行人員工作質量進行客觀評價和績效考核。

問題三：華為的核心價值觀“以客戶為中心”已深入每個干部及絕大部分員工的心。對于如此寵大的擁有15萬員工的世界500強超級大公司來講，要想做到這點無疑是很難的，但華為是如何做到的呢？

帶著這個問題，我采訪了認識的部分華為員工，他們對我說著同樣一個詞：封閉式培訓；而當被問及培訓后的感受時，他們說：參加培訓后，整個人像是被洗禮了一般，對華為的成長歷程有了真實的了解，對華為的價值觀有了更清晰的認識；甚至有種感覺：自己的才能和智慧只有在華為這樣的大平臺上才有機會得以充分展現和發揮。

這樣的培訓效果無疑是最棒的。但為什么還是有很多企業為培訓效果無法保證而頭痛不已呢？相較之下，華為的培訓機制有什么特點呢？我認為主要有如下幾方面：

培訓的重視程度及明確的目標——華為不惜成本（據一位華為員工稱，公司投資在每位員工身上的培訓費用達20000元以上）重視培訓，只為使每個員工都能認同華為的核心價值觀，認同華為的企業文化。

打造專業的培訓講師團隊——良好的培訓效果需要有專業的培訓講師達成，只有專業的培訓講師，才能將文化精髓準確地的傳達。

培訓效果也需要有互動——培訓中，員工可根據培訓內容的接收程度，對培訓講師技巧等方面進行評分，對培訓教材的實用性進行評價，采取類似的互動方式不斷提升培訓效果，以使培訓教材及培訓技巧不會過時。

反復學習和討論——培訓只是其中的一種形式，要使每個員工都能認同企業的核心價值觀并非一次培訓就能夠完全達到的，所以華為建立了內網，通過管理研討班、心聲社區的開放式研討、工作中管理問題的反思發酵等多種形式，使公司核心價值觀在核心骨干人群中深入人心。

特發物業成都分公司現在正在推行的培訓講師團隊打造計劃，也可以結合以上幾方面特點，使之有效運用和本地化。