向華為學管理，以人為本，讓人才增值
發布日期:2015/1/20 17:34:55 | 瀏覽次數:22526 來源:特發物業公司 尹敏一個企業要謀發展，求成功，沒有優秀的人才是不可能實現這一目標的。“得人才者得天下”，對于任何企業來說都一樣。華為所處的高科技含量的電子通訊產業，產品競爭最激烈的行業，只有將人才發揮的智慧體現在效益上，企業才有機會搶占市場制高點。抱著初學者的態度，結合自身工作實際，在這里我將學習華為人力資源管理的幾點心得作如下分享。
一、“寒門出身、心懷夢想、團隊精神”，是華為在選人方面一項約定俗成的原則
華為注重對人才的招聘與選拔，招聘形式涵蓋社會招聘與校園招聘，堅持“最合適的，就是最好的”、“強調雙向選擇”、“堅持條條都要有針對性的招聘策略”、“用人部門要現身考場”、“設計科學合理的應聘登記表”等原則。而在選人方面，華為有一項約定俗成的原則就是“寒門出身、心懷夢想、團隊精神”，強調“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這些特質決定了華為人承受壓力的韌性。
特別值得一提的就是華為的應屆生招聘平臺的建設，在華為新入職的員工中應屆畢業生占比最大，華為通過筆試與面試兩個方面，通過兩種考核方法考察他們的能力和未來的可塑性，而全面的應屆生信息搜集、招聘吸引、面試考核等機制，使華為在校園優秀人才的吸收方面處于行業領先地位。
通過學習華為公司的招聘思路，審視我們目前的招聘策略，許多方面還有待提升，在建立我們公司招聘規劃及招聘策略時，需要結合物業服務管理行業與高科技公司在贏利模式、人才需求等方面不同的實際，建立基于企業戰略和文化的人力資源招聘理念，讓招聘到的人員能夠符合公司的企業文化，適合公司的發展戰略；此外，要規范招聘標準，培養專門的招聘隊伍，合理設計面試問題，從多種途徑拓展招聘渠道，從細微之處發現人員潛能，做好人崗匹配。
二、重視對員工的培訓，形成華為獨有的人才培養模式
《華為總裁任正非答新員工問》中一個問題是：“任總您對我們新員工最想說的是什么？”任正非的回答是：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人”。這意味著新員工要勇于自我批判，融入華為的文化，而華為公司新入職員工的培訓更有自己的特色。
華為每年都會招聘大量的應屆畢業生，如何讓他們以最快的速度融入華為文化就體現在其入職培訓工作中�！度A為公司基本法》起草人彭劍鋒認為：在他所接觸到的中國本土企業中，華為是在人力資源培訓開發方面傾注熱情最大、資金投入最多的公司。入職的新員工在華為專門設置的華為大學進行培訓，內容包括軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習等五個部分。
華為公司另外一個關于培訓方面獨有特色的制度就是全員導師制，即“一幫一”的訓練模式，將課堂教學、分組研討、團隊競賽、集體活動等有效結合，讓新員工理解公司的價值觀，認同企業文化，掌握基本的工作常識和專業技能。在新員工3個月的試用期里，都會由導師帶領。導師一般是在華為工作兩三年以上的業務骨干，其職責不僅僅是業務、技術上的“幫、傳、帶”，還有思想上的指引、生活細節的引領。在華為人人努力成為導師，因為這不僅能幫助需要幫助的人，更是一種榮譽的象征，且公司會給一定數額的導師補助。
三、完善的組織管理和職級評估體系，落實以奮斗者為本、責任結果導向的理念，讓激勵管理有章可循
華為一直堅持 “以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的機制，“進入華為并不意味著高待遇，因為公司是以貢獻定報酬的，憑責任定待遇。”以貢獻來評價員工，而不是以知識來評價員工，這是華為價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。怎么能使員工各盡所能呢？關鍵是建立公平的價值評價體系和價值分配制度。怎么能使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬的原則。為此，華為有一個獨特的內部認證制度及任職資格評估體系。
華為一貫不重視學歷，是因為學歷不一定是高素質、高能力，同時忽略了對低學歷自學成才的人的認可，所以他們將在12級及以下的員工中推行同等學歷的認證。這種認證不是以知識為中心，不以考試為基尺，而是看崗位表現來確認人的能力。華為對低學歷卻能勝任崗位工作的人員進行認證，發給華為大學證書，限于內部使用，這樣使低學歷但表現優秀的骨干就可以留下來，同時也鼓舞了更多的人來學習提升自己。我們物業公司很大部分的基層崗位人員學歷水平較低，但他們中不乏一些工作表現優異且能勝任多個崗位要求、并得到華為領導認可的員工，對這些人員我們除了給予績效獎勵之外也可以對他們進行認證，以留住業務骨干，降低基層員工隊伍的流動率。
華為給員工的報酬以其貢獻大小和任職能力為依據，不為學歷、工齡和職稱以及內部“公關”做得好支付任何報酬。華為的任職資格評估體系確保了薪酬體系分配能作出公正、清醒的評價。
華為任職資格的標準主要分為資格標準和行為標準，其中資格標準內容包括知識、經驗、技能的總和，行為標準為完成某一業務范圍工作活動成功行為的總和。有了任職資格體系，從某一級升到上一級，所需要提升的能力一目了然，培訓也有針對性。
學習華為的任職資格評估體系，我們可以看到華為在變革中成長，通過任職資格將員工的職業化能力向世界級企業標準牽引。同時，華為的任職資格體系也是向國外先進公司的企業管理學習并改良的成果。
四、通過知識資本化來實現知識的價值并提供完善的員工保障體系
華為招集優秀人才的一個殺手锏是高工資、高福利，通過工資、獎金及股權激勵的方式讓全員齊心協力為公司發展而努力。華為的員工內部持股制度，開啟了中國企業內部激勵機制的先河。華為全體員工持股，通過股權和股金的分配來實現知識資本化，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的積累貢獻得到體現和保障。同時，華為還建立了完善的員工保障體系，為員工購買了當地法律規定的各類保險。華為將艱苦奮斗與員工身心健康相結合，同時提供高于同行業的工資標準留住優秀人才，通過員工持股及7、8月份發放的年終獎等方式穩固了整個人力資源架構。
我們物業公司所處的物業管理行業不同于華為的高科技行業，是勞動密集型行業，且是微利行業，不可能像華為那樣通過高工資的激勵方式留住員工，但可以借鑒華為的其他方面，在制定激勵體系時可更多地側重員工保健性因素，通過更彈性的薪資體系及靈活多樣的獎勵晉升方式調動員工工作積極性，鼓勵員工上進并留住優秀的員工。
華為的人力資源管理，形成了規范的人力資源招聘培訓體系、長期激勵機制、績效管理機制、分配體系等。我們要學習華為的人力資源管理經驗，并提升人力資源管理者的專業能力，在公司逐步發展中通過大家的共同努力形成我們自己的完善的人力資源管理體系。